Bet kuri įmonė, kurios veikla vienaip ar kitaip yra susijusi su pardavimu, susiduria su pardavimo vadybininkų darbo apmokėjimo ir skatinimo problema. Ši problema ko gero egzistuoja tiek, kiek egzistuoja pats verslas. Nėra įmonės, kurios vadovas galėtų pasigirti, kad šis klausimas jo įmonėje išspręstas visiems laikams. Kita vertus nėra išrasta ir ypatingoji formulė, kuri tiktų bet kuriai įmonei nepriklausomai nuo jos verslo pobūdžio, darbuotojų skaičiaus, ar kitų veiksnių.
Pardavimo vadybininkai priklauso tai kategorijai darbuotojų, kuriems gera apmokėjimo ir skatinimo sistema yra esminė rezultatyvios veiklos sąlyga. Vadovui gali iškilti klausimas – tad kokius reikalavimus turėtų atitikti gera apmokėjimo ir skatinimo sistema?
Įmonių vadovai ieškodami stebuklingos vadybininkų skatinimo formulės paprastai pereina per kelias šios problemos suvokimo ir sprendimo stadijas.
1.Pirminis vadovų suvokimas remiasi prielaida, jog vadybininkas turėtų gerai dirbti jau vien dėl to, kad yra priimtas į darbą ir jam yra mokamas atlyginimas. Motyvacijos mechanizmą šiuo atveju užtikrina vadybininko baimė, jog jeigu jis nevykdys planinių užduočių, jis bus paprasčiausiai atleistas iš darbo. Kokiais atvejais ši sistema yra veiksminga? Tuomet kai vadybininkas brangina esamą darbo vietą – tai garsi tarptautinė kompanija arba tai vienintelė įmonė provinciniame miestelyje. Įmonei ši apmokėjimo tvarka yra labai patogi tuo, kad leidžia griežtai planuoti išlaidas susijusias su pardavimo veikla. Vadybininkui ji patogi tuo, jog jis yra užtikrintas dėl savo pajamų šaltinio tiek esamu momentu, tiek ateityje. Tačiau fiksuotas nekintantis atlyginimas turi ir eilę esminių trūkumų. Tokia tvarka visiškai neskatina vadybininko didinti pardavimo pastangas ar gerinti pardavimo veiklos kokybę. Esant fiksuoto apmokėjimo politikai vadybininko tikslas ne tiek gerai dirbti, kiek imituoti gerą darbą.
2.Antras apmokėjimo problemos sprendimo tipas yra tuomet, kai vadovas pažinęs pirmojo tipo stipriąsias ir silpnąsias puses, prieina nuomonės, jog pirmojo sprendimo tipo trūkumus gali pašalinti atlyginimo pakėlimas. Tačiau atlyginimo pakėlimas problemą išsprendžia tik labai trumpam. Be to čia susiduriame su paradoksaliu dalyku – kuo vadybininko atlyginimas yra didesnis, tuo jis vadybininką veikiančių motyvatorių skalėje užima žemesnę vietą. Į pirmą vietą kaip motyvatoriai ar demotyvatoriai pradeda iškilti visai kiti dalykai – saviraiška, galimybė savarankiškai priimti sprendimus, pagarba.
3. Seniai pripažįstama, kad pardavimo vadybininko atlyginimą turėtų sudaryti fiksuota ir kintama dalys. Tačiau ir čia vadovo laukia visa eilė subtilybių. Viena iš jų – fiksuotos ir kintamos dalių santykis. Praktikoje egzistuoja dvi tendencijos. Pirmoji tendencija – didžiąją atlyginimo dalį sudaro nuo rezultatų priklausanti dalis. Antra tendencija – didžiąją atlyginimo dalį sudaro fiksuotoji dalis. Linkstama prie nuomonės, jog kintamos ir fiksuotos dalies santykis būtų 50 % prie 50 %. Kitas amžinas klausimas – su kokiais vadybininko veiklos rodikliais turėtų būti siejama kintama atlyginimo dalis. Dažniausiai naudojamas rodiklis yra bendra apyvarta – kuo daugiau pardavė, tuo daugiau uždirbo. Dažnai įmonėms būna svarbu, kad būtų ne tik parduota, bet kad būtų parduota už atitinkamą kainą. Tokiu atveju skatinimo sistemoje gali būti atsižvelgiama į pelno normos rodiklį. Kartais kaip prioritetinis uždavinys įmonei būna komandos sutelktumas, vadybininkų tarpusavio pagalba. Tuomet tikslinga skatinimo sistemoje atsižvelgti į bendrus padalinio arba įmonės veiklos rodiklius. Kitu atveju įmonei gali būti svarbus naujų produktų įvedimas į rinką arba išėjimas į naujas rinkas. Tokiu atveju galima diferencijuoti komisinius, priklausomai nuo naujų prekių pardavimų arba nuo pardavimų naujame regione.
4.Ketvirtasis požiūris sprendžiant vadybininkų motyvacijos problemą yra supratimas, jog pardavimo vadybininko suinteresuotumą dirbti skatina ne tik pinigai, ne tik tai, kad jie būtų susieti su darbo rezultatais. Bet ir visa eilė kitų dalykų.
Kuo aukštesnė vadybininko kvalifikacija, kuo aukštesni jo veiklos rezultatai, tuo santykinai mažesnis lyginamasis svoris tenka piniginėms darbo įvertinimo formoms. Pasidaro labai svarbios tokios priemonės, kaip galimybė kilti karjeros laiptais. Tiesa tokią darbo įvertinimo priemonę sau leisti gali tik didelės kompanijos. Galimybė turėti geresnes darbo sąlygas – asmeninis kompiuteris, atskiras kabinetas, personalinė vieta įmonės automobilių stovėjimo aikštelėje.
Darbuotojui taip pat labai svarbu kiek yra atsižvelgiama į jo nuomonę sprendžiant vienokius ar kitokius kompanijos klausimus. Kiek pasitikama darbuotoju – kiek jam leidžiama priiminėti savarankiškus sprendimus.
Pabaigai norėtusi paminėti keleta dalykų, į kuriuos reikėtų atkreipti dėmesį kuriant, diegiant ir tobulinant pardavimo vadybininkų apmokėjimo ir skatinimo sistemas.
Apmokėjimo ir skatinimo sistemos negalima sukurti vieną kartą visiems lakams. Ji turėtų būti periodiškai – vieną ar du kartus – per metus peržiūrima ir tobulinama. Apmokėjimo ir skatinimo sistema neturėtų būti griozdiška ir per sudėtinga. Sistemos kūrime turėtų dalyvauti ir patys vadybininkai, kurių atžvilgiu ji bus ruošiama. Tik tuomet ji bus suprantama ir priimtina.
Šaltinis: Masalskienė E., Masalskis V., KĮ „Lokada”
Griežtai draudžiama kopijuoti, cituoti ar kitaip naudoti tinklalapyje paskelbtą informaciją kitose interneto svetainėse, tradicinėse žiniasklaidos priemonėse be straipsnio autorių sutikimo.
